公司概況

戴爾公司(Dell Computer)(NASDAQ: DELL)(港交所：4332), 是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業(yè)。創(chuàng)立之初公司的名稱是PC's Limited，1987年改為現(xiàn)在的名字。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾的其他產(chǎn)品還包括了PDA、軟件、打印機等電腦周邊產(chǎn)品。

1999年，戴爾取代康柏電腦(Compaq)成為美國第一大個人電腦銷售商。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購了康柏的惠普公司取代。不過到了2003年第一季度，戴爾再次取得領(lǐng)先地位。

當公司逐漸發(fā)展到其他非電腦領(lǐng)域后，公司的股東們在2003年股東大會上批準公司更名為戴爾公司。

戴爾的直接商業(yè)模式，即去除中間人直接向客戶銷售產(chǎn)品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產(chǎn)品，并保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產(chǎn)品還未生產(chǎn)出來就已經(jīng)售出。

總部設(shè)在德克薩斯州 奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標準技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有46,000個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業(yè)額達到414億美元。

 財政信息

1984年公司草創(chuàng)時注冊資本為1000美元，是德克薩斯州法律所規(guī)定的最低額度。但是到2003年6月，戴爾的市值已經(jīng)達到800億美元，營業(yè)額則達到310億美元。

戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。

發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢

戴爾公司應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優(yōu)勢。戴爾公司在1994年推出了www.dell.com網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。戴爾PowerEdge服務(wù)器運作的 www.dell.com網(wǎng)址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。

戴爾公司日益認識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。 在www.dell.com網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。在valuechain.dell.com 網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)將其業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的服務(wù)帶給廣大客戶。例如，全球數(shù)十萬個商業(yè)和機構(gòu)客戶通過戴爾公司先進的網(wǎng)站Dell.com與戴爾公司進行商務(wù)往來。

資本流動性、利潤率、增長性

經(jīng)過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領(lǐng)域一直領(lǐng)先于其最大的競爭對手。

開展直線訂購模式的城市和地區(qū)

戴爾公司于1998年8月將直線訂購模式引入中國。

戴爾(中國)公司(以下簡稱戴爾)在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市(例如沈陽、蘇州、武漢和西安)，以及100多個二線城市和城屬區(qū)域。

以客戶為本的市場戰(zhàn)略

戴爾竭誠提供優(yōu)良的客戶服務(wù)，并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)支持隊伍，為不同領(lǐng)域的客戶提供服務(wù)： 企業(yè)客戶：大型及中型公司

全球客戶

政府及有關(guān)機構(gòu)

家庭及小型企業(yè)

目標市場： 電信業(yè)

銀行業(yè)/稅務(wù)業(yè)/金融業(yè)

政府

跨國公司

教育/研究機構(gòu)

市場定位

作為戴爾的關(guān)鍵戰(zhàn)略市場之一，中國市場在截至2004年4月30日的第一財季中表現(xiàn)突出，產(chǎn)品出貨量增長了48%。

根據(jù)IDC公司2003年第4季度PC市場研究報告，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的總體份額位居中國PC市場第三，戴爾在中國市場的服務(wù)器出貨量排名第一，市場份額占24.1%，進一步顯示出中國在戴爾亞太、乃至全球業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略地位。

基礎(chǔ)設(shè)施及運營狀況

中國客戶中心(CCC)

中國客戶中心(CCC)于1998年8月在租來的廠房里開始運營，并于2000年 11月遷入目前所使用的永久性廠房。位于福建省 廈門市機場附近的新的中國客戶中心占地總面積為350,000平方英尺，服務(wù)器日產(chǎn)量是原有客戶服務(wù)中心的2倍，筆記本和臺式機的日產(chǎn)量是原有客戶服務(wù)中心的3倍。于2001年3月獲得ISO9001(2000版)和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業(yè)安全與健康管理認證的的工廠。

為中國用戶提供綜合銷售和生產(chǎn)設(shè)施，包括全方位的服務(wù)和技術(shù)支持?，F(xiàn)有員工超過2,000人。

中國設(shè)計中心 (CDC)

2000年7月戴爾開始了計算機相關(guān)設(shè)計工作，目的在于促進包括新的系統(tǒng)平臺、外圍設(shè)備、軟件和服務(wù)產(chǎn)品的研制，以滿足特定客戶的需要和市場要求。2002年7月，戴爾中國設(shè)計中心(CDC)落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領(lǐng)先技術(shù)，加強了戴爾臺式機產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)工作。

戴爾國際服務(wù)(中國)中心 (DIS China)

戴爾2002年10月宣布在中國大連開設(shè)戴爾國際服務(wù)(中國)中心，以支持在日本市場的后臺運營，提高客戶服務(wù)的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業(yè)務(wù)的迅速增長。該中心于2002年底投入運營。

戴爾國際服務(wù)(中國)中心主要承擔戴爾(日本)公司的重要內(nèi)部運營任務(wù)，包括帳目清算、信息系統(tǒng)相關(guān)工作，以及各種銷售和客服支持工作。

全球采購據(jù)點 (WWPO)

在香港、上海、深圳和臺灣建立了國際采購網(wǎng)點，以加強與供應(yīng)商在中國的伙伴關(guān)系，提高戴爾在全球的采購效率。戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光驅(qū)、印刷電路板、軟驅(qū)、顯示器、揚聲器、鍵盤、鼠標和輸入輸出設(shè)備。2003年采購量約為80億美金。

市場覆蓋

中國客戶可按其配置和軟件要求，通過在全國258個城市中設(shè)立的720條免費電話直接聯(lián)系到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或服務(wù)器產(chǎn)品，也可直接通過互聯(lián)網(wǎng)在戴爾的www.dell.com.cn網(wǎng)站購買。

戴爾提供的現(xiàn)場服務(wù)和技術(shù)支持可直接覆蓋1,923 個城市。

產(chǎn)品類別

面向家庭或小型企業(yè)的 Dimension 個人電腦

面向家庭或小型企業(yè)的 Inspiron 筆記本電腦

OptiPlex 企業(yè)級臺式機

Latitude 企業(yè)級筆記本電腦

PowerEdge 服務(wù)器

PowerVault 和 Dell I EMC 存儲解決方案

Precision 工作站

PowerConnect交換機

Axim掌上電腦

戴爾品牌投影/>戴爾公司的直線訂購模式伸延至互聯(lián)網(wǎng)上，令網(wǎng)上購買產(chǎn)品和獲得服務(wù)變成輕松和安全。

全中文的www.dell.com.cn 方便中國用戶使用母語來確定配置、獲得報價及訂購產(chǎn)品。戴爾的中文網(wǎng)站計劃也延伸到了戴爾的"用戶主頁"，便于企業(yè)及機構(gòu)用戶在互聯(lián)網(wǎng)上購買戴爾的產(chǎn)品。

戴爾公司為全球首要的計算機系統(tǒng)制造及相關(guān)服務(wù)提供商，致力為客戶構(gòu)建信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施。公司成立于1984年，銷售額從600萬美元增長到過去四個季度的354億美元，名列《財富》雜志美國500強企業(yè)的第48位，《財富》雜志全球500強企業(yè)的第122位。

戴爾的哲學：直接面向客戶

戴爾公司之所以能夠迅速成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，其原因在于我們通過直接銷售基于業(yè)內(nèi)標準的計算產(chǎn)品和服務(wù)，始終如一地專注于提供最佳的客戶體驗。

直接業(yè)務(wù)模式省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離。同時，在直接業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，戴爾又在業(yè)內(nèi)率先推出了相關(guān)的客戶服務(wù)和支持計劃，深得客戶好評。

駕馭互聯(lián)網(wǎng)的威力

戴爾公司的業(yè)績還得益于我們在運用互聯(lián)網(wǎng)科技提高運營效率，強化并擴展了直接模式的競爭力。戴爾公司于1994年創(chuàng)辦了 www.dell.com 網(wǎng)站，并在1996年增加了電子商務(wù)的功能，一年后成為全球首家在線銷售額超過100萬美元的企業(yè)。

戴爾公司還將互聯(lián)網(wǎng)的效率延伸到包括采購、客戶支持和客戶關(guān)系管理的整個業(yè)務(wù)流程當中。今天，戴爾公司的商務(wù)網(wǎng)站銷售額在全球排名第一。

將直接模式的效益帶給中國客戶

自1998年將直接經(jīng)營模式引入中國，目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市設(shè)立了辦事處和業(yè)務(wù)機構(gòu)。另外，客戶可以通過在全國258個城市中設(shè)立的530條免費電話直接聯(lián)系戴爾的銷售代表，也可直接通過互聯(lián)網(wǎng)在戴爾的www.dell.com.cn網(wǎng)站購買產(chǎn)品。戴爾提供的現(xiàn)場服務(wù)和技術(shù)支持可直接覆蓋1,580個城市。

戴爾公司于1998年8月在廈門設(shè)立中國客戶中心(CCC)。新廠房于2001年3月獲得了ISO9001(2000版)和ISO14001認證，2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業(yè)安全與健康管理認證的的工廠。CCC集成了為中國客戶服務(wù)所需的銷售、制造和技術(shù)支持等功能。此外，位于上海的中國設(shè)計中心(CDC)，在大連設(shè)立的戴爾國際服務(wù)(中國)中心(DIS China)，加上在香港、上海、深圳和臺灣建立的國際采購網(wǎng)點，為戴爾公司今后進一步拓展在華業(yè)務(wù)奠定了良好的基礎(chǔ)。

戴爾電腦"多元化"模式曝光企業(yè)成長再度提速

導(dǎo)讀：據(jù)最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直銷模式"創(chuàng)造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前又讓業(yè)界為之一震，在預(yù)見到個人電腦產(chǎn)業(yè)已漸趨飽和的情況下，戴爾公司開始打造其更加大膽、更加富有擴張意味的"多元模式"，進軍幾乎所有的硬件產(chǎn)品領(lǐng)域。戴爾的新模式能否再次獲得成功?許多人都在期待著答案。

邁克爾-戴爾是個人電腦業(yè)的一個神話，他所倡導(dǎo)的"直銷模式"不僅徹底改變了一個

產(chǎn)業(yè)的格局，而且還締造了一個規(guī)模龐大的企業(yè)，現(xiàn)在，戴爾公司提倡的"市場導(dǎo)向"營銷理念已經(jīng)被業(yè)界廣泛認同，其經(jīng)營模式已被許多公司引為經(jīng)典。戴爾公司現(xiàn)在看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的芯片以及韓國和臺灣的外圍設(shè)備隨處可見，工人們?nèi)宸昼娋涂梢越M裝出一臺嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發(fā)送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業(yè)界同行無不相形見絀!

盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業(yè)所無法回避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續(xù)維持高效率、高效益的高速成長?顯然，已有的經(jīng)營模式已經(jīng)發(fā)揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產(chǎn)業(yè)擴張。正是預(yù)見到了這一點，戴爾公司在業(yè)界普遍觀望的形勢下，又先人一步，走上了"多元化"的發(fā)展道路。這也是戴爾電腦公司繼"直銷模式"之后推出的又一重大發(fā)展戰(zhàn)略--"多元化模式"。然而，戴爾的新嘗試能否獲得成功嗎?

在推出"多元化模式"概念時，戴爾公司的CEO邁克爾-戴爾就形象地將戴爾公司比作是計算機硬件產(chǎn)業(yè)里的"沃爾瑪"，言下之意，戴爾要向硬件超市發(fā)展，將公司打造成一個無所不包的硬件王國，而不是僅限于個人電腦領(lǐng)域里。為了實現(xiàn)這一目的，戴爾公司開始有計劃地向其它硬件產(chǎn)業(yè)滲透：網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備、打印機、數(shù)碼產(chǎn)品、點鈔機等等等等，幾乎你能想到的與計算機有所關(guān)聯(lián)的硬件產(chǎn)品，都成了戴爾公司的擴張對象。一個現(xiàn)實而嚴峻的問題是，戴爾公司已有的成功并不能保證它在這些新涉足的領(lǐng)域里繼續(xù)獲得成功，也許在某些個相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域，戴爾公司的模式具備一定的優(yōu)勢，但在大部分新涉足的領(lǐng)域里，戴爾公司完全是個"新人"，這無疑會給戴爾公司的擴張之路帶來嚴重的阻力。雖然股東們對戴爾公司的發(fā)展前景抱有極大的期望，但這些新領(lǐng)域能否象預(yù)期的那樣給股東們帶來豐厚的回報，這一點甚至連戴爾本人也無法確定。

隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，現(xiàn)在的情況已不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每個公司競爭。對此，IBM和惠普等老牌強敵不約而同地對戴爾公司發(fā)出了警告，他們都認為這種盲目擴張的結(jié)果不僅會使戴爾喪失已有的競爭優(yōu)勢，而且還會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)空心化，使戴爾公司成為一個沒有主業(yè)也沒有核心競爭的公司。然而戴爾公司對此類批評卻不屑一顧，戴爾表示，"一個企業(yè)最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。不管你經(jīng)營什么產(chǎn)業(yè)，這些基本道理都是一樣的。"

戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領(lǐng)域、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域：

一、商用計算機領(lǐng)域：這個領(lǐng)域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領(lǐng)域是戴爾公??直被IBM、惠普、SUN等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)開始由低到高地向服務(wù)器市場進軍，其低端服務(wù)器市場份額在短短三年的時間里就超過了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計算產(chǎn)品。

二、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域：這個領(lǐng)域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一，但戴爾公司在該領(lǐng)域的經(jīng)驗較少，這使得公司在向這一領(lǐng)域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大EMC積極聯(lián)盟，推動EMC的產(chǎn)品標準，使戴爾公司很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。

三、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統(tǒng)公司、Enterasys、北電網(wǎng)絡(luò)以及3Com。在網(wǎng)絡(luò)交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由于這一領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較差，產(chǎn)品科技含量非常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領(lǐng)域的腳步已變得更加謹慎。

四、服務(wù)領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從"模式"到"服務(wù)"的轉(zhuǎn)變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產(chǎn)品打天下，因此進軍服務(wù)領(lǐng)域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領(lǐng)域站住腳。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內(nèi)不會獲得預(yù)期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

"入鄉(xiāng)隨俗" 戴爾電腦放棄零庫存

在中國的電腦賣場選購時，常看到戴爾產(chǎn)品與其他品牌的電腦擺在一起待價而沽，這頗令人費解：戴爾不是直銷的嗎，怎么跑到這里來賣貨了?

戴爾"號稱"將直銷、按需定制、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻"創(chuàng)造性"地采用了和國內(nèi)其他IT生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法，這在IT業(yè)界已是半公開的秘密。事實上，戴爾四成以上產(chǎn)品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認這一點。

零庫存的前提是按需定制的"工廠-訂戶"模式，訂一臺產(chǎn)一臺，產(chǎn)一臺賣一臺，否則有固定型號的量產(chǎn)就一定有庫存。觀察戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款產(chǎn)品，而不是在強調(diào)按需定制，只不過銷售熱線比其他廠商多了幾個而已。想來點個性化的定制?當然也行，你可以要求戴爾為你加一條內(nèi)存或加一塊硬盤。不過，如果這也稱得上定制的話，國內(nèi)IT廠家自從銷售電腦那天起就在這么"定制"了。當然，真正的按需定制還是有的，但主要是面對政府企業(yè)等大客戶而言。

不支持零庫存的國情

戴爾在中國為什么不采用它橫掃全球的銷售方法了?這和中國的物流鏈有關(guān)。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產(chǎn)品三天內(nèi)從工廠送到用戶手中——尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務(wù)，多承受幾百塊的成本。

更重要的是，分銷還與中國人的購買習慣有關(guān)。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場里可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對于電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。像美國人那樣還沒看到真品模樣，就打個電話購買了產(chǎn)品，一般的中國消費者還難以接受。這歸根結(jié)底還是因為中國的人均收入暫時還處于較低的水平：美國人買一臺電腦稀疏平常，算不得什么大件;而我們就不一樣了，購置電腦對中國大部分普通家庭來說，還常是能令一家老少一起出動的大事。

國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法——戴爾深諳此道，在中國干脆采用分銷和直銷結(jié)合的形式，能賣出產(chǎn)品就行。畢竟產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、服務(wù)還是一流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾適應(yīng)市場的行為。

海爾"試水"學成四不像

但也許是零庫存的誘惑太大，戴爾的榜樣力量太強，海爾等國內(nèi)企業(yè)也跑來"試水"直銷和零庫存。

這頗為好笑，外來和尚都開始念中國經(jīng)了，中國和尚還偏要去學外國經(jīng)。結(jié)果常常是學了個四不像：海爾聲稱實現(xiàn)了"零庫存"，卻引來了一片質(zhì)疑;海爾生產(chǎn)線的"按需定制"是按各地分公司的"需"而不是消費者的"需"生產(chǎn)，結(jié)果總部確實實現(xiàn)了零庫存，但在各分公司都有規(guī)模巨大的變相庫存。于是直銷成了一種分散倉庫的"體力運動"。這種偽零庫存，令企業(yè)得到的也只是一個管理優(yōu)秀的虛名而已，依然可能為了建立與零庫存對應(yīng)的直銷體系花費大筆資金。

中國企業(yè)想學習戴爾好榜樣，而戴爾真正拿手的成本控制、節(jié)約開支等倒是沒見有人來學。中國沒有零庫存，也沒必要強求零庫存。這么說也許有些絕對，因為已經(jīng)有中國人"實現(xiàn)"了按需定制和零庫存，那就是中關(guān)村攢兼容機的小門臉。

戴爾——孤獨的創(chuàng)新者

邁克爾-戴爾發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式，然而，許多年過去之后，幾乎沒有一個效仿成功的例子。

對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學習戴爾絕佳商業(yè)模式，如何實現(xiàn)直銷，如何實現(xiàn)PC預(yù)訂的內(nèi)容。討論電子商務(wù)的會議也幾乎每次會提及戴爾的有效供應(yīng)鏈，會羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統(tǒng)制造業(yè)的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學習企業(yè)適應(yīng)新形勢轉(zhuǎn)換的"圣經(jīng)"。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之后另一位獨樹一幟地將PC機業(yè)務(wù)變成利潤之源的經(jīng)理人。

現(xiàn)在，最艱難的時刻來臨時，戴爾最著名的"零庫存"模式要經(jīng)受最嚴厲的考驗了。不過，到目前為止，戴爾的表現(xiàn)仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業(yè)者一樣降低最近一個季度的贏利預(yù)期，那些曾經(jīng)效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢?是否都別來無恙呢?這是很難回答的問題，因為大部分已消聲匿跡了。

在戴爾從事PC業(yè)務(wù)近二十年來，它仍處于一個人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經(jīng)營模式，但沒有一個能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫存，脫離自有品牌運營，現(xiàn)在只剩下喘息的機會。戴爾最大的競爭對手——康柏，仍在通過間接的分銷渠道銷售大部分產(chǎn)品。而最近幾個季度的思科也僅是證明自己如何與戴爾不同，當它的庫存積壓占銷售的40%時，戴爾卻還不到6%，并且這一比例呈下降趨勢。

而非科技產(chǎn)業(yè)中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。對此，戴爾本人并不是很驚訝，他說，很少有公司有必要完全模仿戴爾公司的經(jīng)營模式，即使有必要，很多公司也會考慮是否會對已有業(yè)務(wù)造成不良影響，尤其是對直銷渠道。

1984年，戴爾最初開始PC業(yè)務(wù)時并沒有什么驚天動地的計劃，僅希望能將大學宿舍里的計算機賣出去。

隨著IBM第一臺計算機的面世，微機業(yè)務(wù)方興未艾，隨著大量供應(yīng)商的出現(xiàn)，計算機公司不再需要親自調(diào)研和批量生產(chǎn)，相反，他們可以將精力放在裝配和市場上。雖然當時的戴爾并不了解這一事實，但新興PC機交易已呈現(xiàn)出其它完美特性，或許是獨一無二的完美，就是現(xiàn)在戴爾所說的改進式直銷。

當戴爾總結(jié)微機的諸多特性時，我們或許可以從中發(fā)現(xiàn)為什么沒有公司能成為第二個戴爾的原因。最開始，微機由不同來源的標準零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務(wù)受到種種限制：處理器過快或過慢，內(nèi)存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。這些缺乏創(chuàng)新的服務(wù)導(dǎo)致了照單訂做模式的產(chǎn)生，它不再需要冗長的供應(yīng)鏈，而且，昂貴的計算機零件更新率很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關(guān)系著一個計算機生產(chǎn)商的收益率。這就是戴爾所謂的"利潤池理論(profit pools)"：即如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那么就會獲得更豐厚的收入。

是否其它行業(yè)也能享有這一特性呢?戴爾對此不得而知，但汽車制造商們的參觀使他對下一個戴爾的侯補者多少有了一些了解，美國汽車制造商每年至少要負擔800億美元的清單管理費用，其中500億美元來自預(yù)先訂單，這滿足了高成本結(jié)構(gòu)的標準。然而，當汽車行業(yè)遠離戴爾的經(jīng)營范圍時就會出問題，因為汽車企業(yè)銷售額大，競爭激烈;幾乎美國各州都規(guī)定，未經(jīng)當?shù)靥卦S經(jīng)銷商同意的汽車銷售行為視為違法行為。

或許像思科這樣大的技術(shù)公司在實現(xiàn)戴爾模式時會比較容易，思科最貴的零件產(chǎn)品包括定制處理器、半導(dǎo)體及委托生產(chǎn)的芯片。這違反了戴爾的產(chǎn)品統(tǒng)一標準規(guī)則，因為思科要求它的供應(yīng)商生產(chǎn)獨特的零部件，這就需要下預(yù)先訂單。如果預(yù)先訂單過多，零件就會產(chǎn)生積壓失去價格優(yōu)勢;如果過少，又很難迅速再找到一家供應(yīng)商來生產(chǎn)所需零件。相比之下，戴爾在占領(lǐng)市場份額的過程中，即使失去共享的市場份額，也可以輕意售出其不必要的庫存品。

可能會有越來越多的業(yè)務(wù)利用微機生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業(yè)，可能是個壞消息。應(yīng)該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。

戴爾計算機公司的"黃金三原則"

戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計算機系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機構(gòu)和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應(yīng)商。

目前，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在1994年推出了www.dell.com網(wǎng)站。今天，基于微軟公司W(wǎng)indows NT操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40%～50%。戴爾PowerEdge服務(wù)器運作的 www.dell.com網(wǎng)址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的"黃金三原則"：即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結(jié)盟"。

1.堅持直銷

戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為"直接商業(yè)模式"(Direct Business Model)。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾"按單生產(chǎn)"。戴爾所稱的"直銷模式"實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。

A、細分市場：比顧客更了解顧客。

(1)大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對于它們所代表的財務(wù)機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。

(2)細分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型顧客，當年公司的資產(chǎn)為35億美元;到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元;而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務(wù)，當年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。

成長后會與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。

B、研究顧客，而不是競爭對手

戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。戴爾公司進入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團總裁柳傳志認為： "中國消費者看到實實在在的東西才會購買。"雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營的核心在企業(yè)，而不在個人消費者。

C、網(wǎng)上直銷

戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50%。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個供應(yīng)鏈。

D、直銷的代價

首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由于缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網(wǎng)點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實是，公司首先得擁有一個日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個以上。同時，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強大的計劃、培訓、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。

E、直銷分析

(1)直銷產(chǎn)品的特點是什么?

直銷最成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說明了直銷所應(yīng)有的一些特性，這就是對產(chǎn)品的要求是更新快、技術(shù)含量高的某些行業(yè)。正因為PC的更新?lián)Q代、降價飛快，如CPU、內(nèi)存等零部件隨時受降價壓力，廠商對零件進貨的時間、數(shù)量要求會高到以天甚至小時為計算單位，這在分銷是不可能的。同時正因為這種精打細算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產(chǎn)品能以最快速度及最低的價格到用戶手中，同時對用戶的需求了如指掌。

(2)直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢?

直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。

(3)這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價值?

總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，收到很好的投資回報，因為戴爾提供的是最新技術(shù)和最完善的服務(wù)。

(4)建立直線銷售模式對技術(shù)有何要求?

戴爾建立了一個服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個免付費電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個月在顧客免付費服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個CTI系統(tǒng)(電腦電話集成系統(tǒng))。它可以對打入電話進行整理，并檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務(wù)的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數(shù)時候，這些問題都是些使用上的問題。

(5)這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場?

根據(jù)戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術(shù)成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術(shù)同步的那部分市場依然占一個非常大的市場份額。戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)非常接近，而這些用戶與美國市場并沒有太大的不同。

(6)戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業(yè)嗎?

多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當今世界上，越來越多的人會愿意接受直銷。之所以這樣說，是因為直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、電話，與顧客建立一種互動關(guān)系。所有的大眾化標準產(chǎn)品都有機會實現(xiàn)直線銷售模式。實現(xiàn)了直線銷售模式，可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)送給顧客。這樣，產(chǎn)品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產(chǎn)品。

2.摒棄庫存

A、以信息代替存貨

(1)看直銷和分銷的區(qū)別，最容易想到的就是"庫存因素"。在信息和技術(shù)高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那么就應(yīng)該如同曇花開謝一般短暫。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的"零庫存"。而直銷模式同樣不可避免地遇到"庫存"的問題。戴爾所謂要"摒棄庫存"其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質(zhì)是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。"以信息代替存貨"。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點就是精準迅速的信息。

(2)按單生產(chǎn)還可以使戴爾實現(xiàn)"零庫存"的目標。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。特別是計算機產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。庫存成 AAAAAA本為PC行業(yè)最大的"隱形殺手"。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到 7天之內(nèi)，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。一般PC 機廠商的庫存時間為 2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶。

(3)摒棄庫存(以信息代替存貨)是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產(chǎn)方式不同的話，那么就可能產(chǎn)生利潤空間，這就是商業(yè)模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時間差——即在未來的15天內(nèi)，別人(顧客)已經(jīng)幫戴爾把錢付了。(這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自有資金的存款利率)。

B、摒棄庫存的問題

對于供應(yīng)鏈的存貨流通速度而言，這已經(jīng)顯得非常完美。當然，讓人感到擔心的是：這種類似于臨界狀態(tài)的供應(yīng)鏈一旦遇到特別的市場沖擊或非市場因素的嚴重干擾時，能否有較強的抗風險能力。

3.與客戶(包括顧客和供應(yīng)商)結(jié)盟

A、與用戶結(jié)盟

"與客戶結(jié)盟"是直銷模式的最優(yōu)勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是："想著顧客，不要總顧著競爭"。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內(nèi)的渠道代理群中，過度的競爭已經(jīng)是一個不爭的事實。

B、與供應(yīng)商結(jié)盟

最近，戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更進一步，把"隨訂隨組"的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾現(xiàn)在計劃與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時更新的資料。

戴爾與供應(yīng)商原料進貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這個連結(jié)越緊密有效，對公司的反應(yīng)能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一，購買者與供應(yīng)商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場上都攸關(guān)公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內(nèi)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。

C、戴爾的渠道

千萬不要認為戴爾沒有"渠道";千萬不要以為戴爾重視"渠道"。

對于目前渠道的發(fā)展趨勢，戴爾認為，目前經(jīng)銷商將不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，變成純粹的服務(wù)提供者。在戴爾看來，既從服務(wù)賺錢又想靠硬件銷售獲利就是"腳踩兩只船"，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做"VAR"(增值服務(wù)渠道)，主要為戴爾做服務(wù)和增值工作。戴爾為用戶配置和服務(wù)能力相當強，但為什么用戶還要請VAR為他們做這項工作呢?因為戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的標準業(yè)務(wù)中的一部分，他們能用更專業(yè)的服務(wù)隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。

4.戴爾直銷在中國

直銷這種模式具有很強的吸引力，但由于中國市場的特殊情況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

A、首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。眾所周知，中國的市場是一個特殊的市場，實力再強的廠商也不可能照顧到方方面面。因此，相應(yīng)地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經(jīng)銷商體制，他們打下了中國PC市場的一片天。從目前的情況看，這一具有中國特色的銷售體制，至少在3～5年內(nèi)仍將在用戶和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。

B、盡管戴爾公司一再強調(diào)，在中國現(xiàn)有的設(shè)施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相同品質(zhì)的服務(wù)，即在訂貨后5～7個工作日內(nèi)，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將按其所謂"Next-day Service"的原則，在24小時內(nèi)提供技術(shù)支持。但中國包括運輸和通信在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施的相對落后，的確是一個不爭的事實，這對于戴爾今后在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展不能不說是一個障礙。

C、此外，國人的"眼見為實"、"一手交錢，一手交貨"的購買習慣和電子支付手段的落后也是戴爾所面臨的問題。

D、戴爾面臨中國特有的挑戰(zhàn)的同時，國內(nèi)企業(yè)不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。例如國內(nèi)的PC制造商，如何使自己的產(chǎn)供銷體系的運作成本最低、層次最少是亟待解決的問題。只有在生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下工夫，不斷提高制造水平，使生產(chǎn)成本降低到國際先進水平，才能增強對直銷模式的適應(yīng)。同時，國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會更顯突出，急需改進和完善。

戴爾收到納斯達克摘牌通知

北京時間2006年9月22日消息，據(jù)國外媒體報道，繼蘋果和nVidia之后，戴爾也面臨著可能被納斯達克摘牌的命運。納斯達克已經(jīng)向戴爾發(fā)出通知，如果后者不能按時提交上一季度的10-Q報表，將被從股市摘牌。由于存在會計問題，戴爾遭到了美國證券交易委員會的調(diào)查。