什么是流程再造?

從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。

流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)對重構完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關于公司價值鏈的強度和效率之間的競爭。公司必須大量投資、謹慎管理、保護和持續(xù)對資產進行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關系、快速反應并參與客戶需求的動態(tài)價值鏈的公司將成為贏家。

流程合作就是將業(yè)務流程作為一套離散的任務在多個資源(人、商業(yè)組織、公司)之間共享，這些任務的分配既可以在事先達成一致，也可以根據(jù)規(guī)則和資源能力實時協(xié)商完成。流程合作涉及反復進行的協(xié)商式業(yè)務流程的兩方或更多方，該流程在本質上更具關系性，而非交易性。

企業(yè)的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當?shù)钠髽I(yè)，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業(yè)的流程往往適應性比較強，流程的設置和運行也要科學得多，但這并不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生意模式要實現(xiàn)根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統(tǒng)流程上套用，恐怕就難以產生預期效果，但是IBM公司的傳統(tǒng)流程對于自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過對企業(yè)和產業(yè)流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。也只有在流程經(jīng)過優(yōu)化的企業(yè)里，實現(xiàn)流程導向，推行流程管理才可能成為現(xiàn)實。

 什么是流程再造?

從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。

流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)對重構完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關于公司價值鏈的強度和效率之間的競爭。公司必須大量投資、謹慎管理、保護和持續(xù)對資產進行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關系、快速反應并參與客戶需求的動態(tài)價值鏈的公司將成為贏家。

流程合作就是將業(yè)務流程作為一套離散的任務在多個資源(人、商業(yè)組織、公司)之間共享，這些任務的分配既可以在事先達成一致，也可以根據(jù)規(guī)則和資源能力實時協(xié)商完成。流程合作涉及反復進行的協(xié)商式業(yè)務流程的兩方或更多方，該流程在本質上更具關系性，而非交易性。

企業(yè)的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當?shù)钠髽I(yè)，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業(yè)的流程往往適應性比較強，流程的設置和運行也要科學得多，但這并不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生意模式要實現(xiàn)根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統(tǒng)流程上套用，恐怕就難以產生預期效果，但是IBM公司的傳統(tǒng)流程對于自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過對企業(yè)和產業(yè)流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。也只有在流程經(jīng)過優(yōu)化的企業(yè)里，實現(xiàn)流程導向，推行流程管理才可能成為現(xiàn)實。

常見的流程再造模式

邁克爾●哈默的四階段模式

盡管邁克爾●哈默并沒有系統(tǒng)地總結歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基于對邁克爾●哈默觀念的深入理解，替他總結出了一個四階段模式。

第一階段，確定再造隊伍：產生再造領導人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。

第二階段，尋求再造機會：選擇要再造的業(yè)務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。

第三階段，重新設計流程：召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。

第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。

喬●佩帕德和菲利普●羅蘭的五階段模式

第一階段，營造環(huán)境。分為六個子步驟：樹立愿景;獲得有關管理階層的支持;制訂計劃，開展培訓;辨別核心流程;建立項目團隊，并指定負責人;就愿景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。

第二階段，流程的分析、診斷和重新設計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊;設定流程再造結果;診斷現(xiàn)有流程;診斷環(huán)境條件;尋找再造標桿;重新設計流程;根據(jù)新流程考量現(xiàn)有人員隊伍;根據(jù)新流程考量現(xiàn)有技術水平;對新流程設計方案進行檢驗。

第三階段，組織架構的重新設計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況;檢查技術結構和能力情況;設計新的組織形式;重新定義崗位，培訓員工;組織轉崗;建立健全新的技術基礎結構和技術應用。

第四階段，試點與轉換階段。分為六個子流程：選定試點流程;組建試點流程團隊;確定參加試點流程的客戶和供應商;啟動試點、監(jiān)控并支持試點;檢驗試點情況，聽取意見反饋;確定轉換順序，按序組織實施。

第五階段，實現(xiàn)愿景。分為四個子流程：評價流程再造成效;讓客戶感知流程再造產生的效益;挖掘新流程的效能;持續(xù)改進。

通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據(jù)企業(yè)各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段并不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環(huán)推進的不斷再生的過程。

威廉姆●J●凱丁格的六階段模式

威廉姆●J●凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實踐經(jīng)驗以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。

第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理愿景;發(fā)現(xiàn)流程再造的機會;認識信息技術/信息系統(tǒng)的潛力;選擇流程。

第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東;建立再造小組;制定項目實施計劃和預算;分析流程外部客戶需求;設置流程創(chuàng)新的績效目標。

第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現(xiàn)有流程;分析現(xiàn)有流程。

第四階段，流程設計。包括四項任務：定義并分析新流程的初步方案;建立新流程的原型和設計方案;設計人力資源結構;信息系統(tǒng)的分析和設計。

第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制;實施信息系統(tǒng);培訓員工;新舊流程切換。

第六階段，監(jiān)測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效;轉向連續(xù)改善活動。

芮明杰和袁安照的七階段模式

在國內，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。

第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，將目標分解;成立再造流程的組織機構;設定改造流程的出發(fā)點;確定流程再造的基本方針;給出流程再造的可行性分析。

第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：企業(yè)外部環(huán)境分析;客戶滿意度調查;現(xiàn)行流程狀態(tài)分析;改造的基本設想與目標;改造成功的判別標準。

第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創(chuàng)立;流程設計方案;改造的基本路徑確定;設定先后工作順序和重點;宣傳流程再造;人員配備。

第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題;制定解決此問題的計劃;成立一個新小組負責實施。

第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認;預算計劃;責任、任務分解;監(jiān)督與考核辦法;具體的行動策略與計劃。

第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組;對參加人員進行培訓;發(fā)動全員配合;新流程試驗性啟動、檢驗;全面開展新流程。

第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態(tài);與預定改造目標比較分析;對不足之處進行修正改善。

潘國友的四階段模式

華中科技大學博士生潘國友在其博士論文《企業(yè)流程再造的系統(tǒng)模式研究》一文中提出了一個四階段模式。

第一階段，再造策劃(Plan)。分為七個子步驟：識別客戶及其需求;樹立愿景;明確再造戰(zhàn)略;確定再造領導人;營造再造環(huán)境;組建再造小組，指定流程主持人;制定再造實施計劃。

第二階段，重新設計流程(Reengineering/Redesign)。分為四個子步驟：翻新流程;新流程試驗;新流程完善;新流程檢驗。

第三階段，流程規(guī)范化(Systematize)。分為四個子步驟：對新流程規(guī)范化、制度化;設計新的組織結構;構建新的崗位系列，指導和培訓員工;建設新的IT結構和信息管理系統(tǒng)。

第四階段，再造實施(Do)。分為兩個子步驟：新舊流程切換;評估新流程。

四個階段是循環(huán)進行的，可根據(jù)需要并行作業(yè)。潘國友還據(jù)此提出了企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式的循環(huán)模型，循環(huán)模型由一個大圓和一個與之相切的小圓組成，外切圓表示企業(yè)流程再造的循環(huán)過程，內切圓是流程翻新階段的循環(huán)過程。

服 產

務 品D

A

P S

V T

R

外循環(huán)：

P：再造策劃(Plan)

R:流程重新設計(Redesign)

S:流程規(guī)范化(Systematize)

D:再造實施(Do)

內循環(huán)：

R:流程重新設計(Redesign)

T:新流程試驗(Trial)

A:新流程完善(Amend)

V:新流程檢驗(Validate)

圖4-1 企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式圖

以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計

筆者認為，上述四種階段模式說已經(jīng)從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟，悉數(shù)做到，企業(yè)的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造，步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛(wèi)偉教授指導下，運用這種思路，在某企業(yè)進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據(jù)在該企業(yè)試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業(yè)流程再造的歷程。

第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。

第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，并給予充分授權，直接向企業(yè)最高管理層負責，并建立定期進度報告和追加授權制度。

第二步，設定標桿。通過對現(xiàn)存及潛在競爭對手的全面分析，給企業(yè)選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優(yōu)勢企業(yè)，作為標桿企業(yè)。

第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現(xiàn)出多元化和個性化特征，任何一家企業(yè)，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業(yè)只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業(yè)就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經(jīng)濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業(yè)，重新識別目標市場，對企業(yè)客戶源進行分析，分析的重點包括：現(xiàn)有客戶群的忠誠度、流失客戶的特征及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特征、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區(qū)分重要度。只有找準最重要最有價值的客戶群，企業(yè)戰(zhàn)略才放矢之的。

第二階段，自檢階段。任務是系統(tǒng)診斷，判定癥結。

第一步，自檢戰(zhàn)略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據(jù)差距檢查戰(zhàn)略導向存在的問題，并對企業(yè)戰(zhàn)略導向進行調校。

第二步，自檢生意模式。依據(jù)調校后的企業(yè)戰(zhàn)略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現(xiàn)存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應該隨著環(huán)境的變化和自身競爭能力的發(fā)展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛(wèi)偉教授認為，如果企業(yè)能力與客戶價值之間不對稱，就會出現(xiàn)能力—價值困境，表現(xiàn)為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現(xiàn)行的生意實現(xiàn)模式，幫助價值鏈上的相關企業(yè)建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業(yè)耐以成長和生存的生意模式，已經(jīng)無法再幫助企業(yè)產生利潤，維持增長。這時，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。

第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現(xiàn)，也是推進并最終實現(xiàn)生意模式調整或者重構的關鍵。要依據(jù)生意模式轉型的方向和特征，對現(xiàn)有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其癥結所在。

第三階段：設計階段。任務是營造環(huán)境，設計方案。

第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發(fā)起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒?？梢怨记耙浑A段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業(yè)參觀，全員示警，進行危機教育，采用組織大討論、征文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業(yè)文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創(chuàng)新氛圍，建設創(chuàng)新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統(tǒng)一企業(yè)職工的思想認識，打消顧慮，認同企業(yè)新的愿景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。

第二步，設計運營模式。在創(chuàng)新文化包圍下，進行全員發(fā)動，自下而上，引導員工發(fā)揮積極性和原創(chuàng)精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據(jù)新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運營模式。

第三步，診斷現(xiàn)有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業(yè)現(xiàn)有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結所在，確定冗余流程和邊緣地帶。

第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統(tǒng)診斷的基礎上，參照標桿企業(yè)流程再造的經(jīng)驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業(yè)流程和推進流程再造的實施方案。

第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。

第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證?？紤]到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致于形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數(shù)據(jù)和相關資料。

第二步，完善方案。根據(jù)試點采集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業(yè)往往需要被迫停產或減產，出現(xiàn)任何意外，都可能給企業(yè)帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業(yè)流程再造的抗風險能力。

第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出臺前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數(shù)人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發(fā)動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什么再造，怎樣再造，自己需要做什么。

第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。

第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩(wěn)妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。

第五階段，調校階段。任務是完善規(guī)范，持續(xù)改進。

第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，并根據(jù)評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。

第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現(xiàn)代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現(xiàn)有流程進行信息化描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給后來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優(yōu)化后，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以后，針對精簡優(yōu)化后的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發(fā)揮新流程的功效。

第三步，評估體系跟進。流程再造以后，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以后，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以后，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協(xié)調度為主要考核重點的新的績效評估體系，并根據(jù)新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現(xiàn)對流程的有效拉動。

第四步，規(guī)范流程。新的流程出臺后，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業(yè)、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經(jīng)過一段時間的循環(huán)運行和反復修正完善，逐步成熟和穩(wěn)定，被企業(yè)內外各方面廣泛認可以后，要以正式流程管理文件、圖表等企業(yè)標準的形式對其規(guī)范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標準。

第五步，流程隨診?？蛻粜枨笤诓粩嘧兓?，市場格局在不斷調整，企業(yè)也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。

第六步，持續(xù)改進。流程再造并不是一勞永逸的，而是一個循環(huán)往復，逐級遞進的過程。企業(yè)要根據(jù)診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。

流程再造成功的關鍵

1.遵循循序漸進的原則

(1)建立一個良好的信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播，以信息為動力實現(xiàn)企業(yè)資源的整合。

(2)要實現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現(xiàn)整體流程的再造和管理。

(3)具備系統(tǒng)的觀點，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。

(4)充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業(yè)應充分調動員工的積極性支持企業(yè)的變革。

2.吸納全體組織成員的參與

企業(yè)往往會聘請外部的咨詢人員，利用其豐富的專業(yè)知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價值觀。

3.嚴刑峻法

在組織比較保守的情況下，流程的變革往往是因為外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。因此，必須打破傳統(tǒng)的感情因素，由人治轉變?yōu)榉ㄖ?，這也是流程再造能否成功的最關鍵性因素。

上述三點，是Yintl(鷹騰咨詢)認為流程再造成功的關鍵因素。在鷹騰管理上市系列叢書之《上市•策》一書中，有對流程管理的相關知識進行了詳細的闡釋。

流程再造的原則

邁克爾•哈默的八原則

邁克爾•哈默在他的開篇之作“再造不是自動化，而是重新開始”一文中為流程再造總結了八條原則：

一是要圍繞結果進行組織，而不是圍繞任務進行組織。企業(yè)應當圍繞某個目標或結果，而不是單個的任務來設計流程中的工作。

二是要讓利用流程結果的人執(zhí)行流程?；谟嬎銠C的數(shù)據(jù)和專門技能越來越普及，部門、事業(yè)部和個人可以自行完成更多的工作。那些用來協(xié)調流程執(zhí)行者和流程使用者的機制可以取消。

三是要將信息處理工作歸入產生該信息的實際工作流程。

四是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)庫、電信網(wǎng)絡和標準化處理系統(tǒng)，在獲得規(guī)模和合作的益處的同時，保持靈活性和優(yōu)良的服務。

五是要將平行的活動連接起來，而不是合并它們的結果。將平行職能連接起來，并在活動進行中，而不是在完成之后，對其進行協(xié)調。

六是要將開展工作的地方設定為決策點，并在流程中形成控制。讓開展工作的人員決策，把控制系統(tǒng)嵌入流程之中。

七是要從源頭上一次獲取信息。當信息傳遞難以實現(xiàn)時，人們只得重復收集信息。如今，當我們收集到一份信息時，可以把它儲存到在線數(shù)據(jù)庫里，供所有需要它的人查閱。

八是領導層要支持。流程再造要獲得成功必須具備一個條件：領導層真正富有遠見。除非領導層支持該工作，并能經(jīng)受住企業(yè)內的冷嘲熱諷，否則人們不會認真對待流程再造。為了贏得安于現(xiàn)狀的人的支持，領導層必須表現(xiàn)出投入和堅持──可能再帶一點狂熱。

阿什利•布拉干扎的十原則

阿什利•布拉干扎為流程再造總結了十條原則：

第一條，全面的流程再造需要在大家對組織的變革動因充分認同的基礎上進行，而這種變革動因既可以是危機，也可以是機遇。

第二條，只有當跨職能變革而不是其他的什么方式成為實現(xiàn)變革動因的需要時，成功實施全面流程再造才成為可能。

第三條，當人們認識到組織要素，即戰(zhàn)略、結構、人員責任和評估標準、協(xié)作行為以及信息系統(tǒng)將要有所改變，并且這些要素應該與職能流程導向看齊時，更有可能實現(xiàn)全面的流程再造。

第四條，當人們明確并接受組織所需的所有變革時，全面流程再造就更可能實現(xiàn)。

第五條，當包括董事會成員、高層管理者、中層管理者和員工在內的所有人都愿意讓變革影響他們時，就更容易建立全面的流程意識。

第六條，當人們發(fā)現(xiàn)需要處理的某些問題，并把那些問題和所需的真正變革聯(lián)系起來時，全面的流程再造才更有可能實現(xiàn)。

第七條，在進行全面流程再造時，如果能夠根據(jù)各個問題的實際問題同時運用革命性和改良性的實施方法，變革更有可能獲得成功。

第八條，公司只有通過全面行動方案激發(fā)人們實施變革的主人翁意識和意愿，全面的流程再造才更可能取得成功。

第九條，如果變革的實施者和接受者都能認同這兩種角色并且意識到它們是相互關聯(lián)的，而且愿意扮演這兩種角色，就更可能實現(xiàn)全面流程再造。

第十條，衡量全面流程再造所取得的成果，要看變革動因是否被根除以及行為方式改變的程度。

喬•佩帕德和菲利普•羅蘭的十五原則

喬•佩帕德和菲利普•羅蘭認為，流程再造要走上成功之路，必須遵循15條原則：

一是高層管理者的口頭和行動支持至關重要。高層管理者們的支持、精力和推動必須長期堅持，才能保證組織是在做實事。

二是必須溝通、溝通、再溝通。人們必須了解為什么要改進、未來的遠景以及他們在其中的地位與作用，甚至包括失去工作的可能性。

三是要善待人，尊重人。因為每人都希望別人能夠用期待我們對待他們的方式來對待我們。

四是要選對主持者。一位優(yōu)秀的主持者雖然并不能保證項目的成功，但是一個不稱職的主持者肯定很快就能用自己的手把項目殺滅。

五是要明確重新設計的目標。組織的愿景一定要明確，要對顧客需求、需求模式、約束條件和效率目標進行深入分析和理解。流程再造項目的目標要設定在這些方面的績效改進上。

六是項目的規(guī)模和范圍要與目的相適應。項目的預期一定要與項目的規(guī)模和范圍相適應。

七是要設定進取的再造績效目標。設定目標和度量績效是理解、管理和改進流程的關鍵，尤其應該注意的是構建績效度量體系。

八是要理解被重新設計流程的環(huán)境。再造項目的目標和方法必須同企業(yè)的具體狀況相適應，一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。

九是要整體對待BPR哲理。成功的BPR需要各個戰(zhàn)線的全面行動，孤立地改變一個要素不大可能得到預想的收效，甚至會對其他要素產生負面影響。

十是要短線出擊。盡量早地展示出成功的跡象和初步成就有助于克服阻力、營建動量以及“能夠做到”的心態(tài)，使人們增強對自己能力的信心。

十一是要保證流程與所服務的市場需求相“匹配”。市場需求和向市場提供服務的流程之間“匹配”的重要性勝過一切。

十二是要認識到顧客和供應商參與流程重新設計的必要性。顧客以及供應商往往能夠對流程的重新設計提出非常有價值的看法和建議。這種做法還有助于密切客戶關系。

十三是要舍得投入資源。如果流程再造對組織是重要的，就值得投入最好的人才，全力以赴地去做。

十四是要認清IT對新設計提供的機會。技術可能成為新流程設計的強大推動力，組織必須不斷地對如何應用新老技術進行評價。

十五要認清流程再造可能只是一個開頭。必須以持續(xù)改進作為目標，使得隨著時間發(fā)展交替的躍進和漸進改進成為正常模式。

其它原則

隨著理論研究和管理實踐的深入，流程再造的原則必將繼續(xù)不斷地得到補充和完善。就目前學界的研究進展情況看，上述三位學者提出的流程再造原則是具有代表性的，比較全面，同時也具有較強的針對性。不過，有些原則論述的比較粗略和籠統(tǒng)，結合自己理論研究和用理論指導實踐的體會，筆者認為，流程再造的下列原則還應該作一些補充或者進一步強調和細化。

一是標桿管理在流程再造中的作用十分突出，必不可少。

流程再造必須有再造的參照物和基準，才能夠做到有的放矢。標桿管理(Benchmarking)是20世紀70年代末由美國施樂公司首創(chuàng)的，被美國生產力與質量中心系統(tǒng)總結和規(guī)范后，逐步推廣開來。美國生產力與質量中心對標桿管理的定義是:標桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。 標桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序。將本企業(yè)的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業(yè)達到優(yōu)秀績效水平的原因，并在此基礎上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略。 通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。標桿管理分為戰(zhàn)略和運營兩大層次：戰(zhàn)略標桿管理尋找最佳戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略轉變，收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析并比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。運營標桿管理注重具體運作，找出達到同行最佳運作方法，通過對環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方法。運營標桿管理從內容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。職能標桿管理以優(yōu)秀職能操作為基準進行。流程標桿管理以最佳工作流程為基準進行。

二是必須選擇恰當?shù)牧鞒掏菩辛鞒淘僭臁?/p>

流程再造如果成功，將給企業(yè)帶來高回報高收益，但是流程再造的高風險性也不容忽視。企業(yè)內部流程種類眾多，構成復雜，不能指望在一夜之間將原有流程全盤推翻，廢舊立新。流程再造啟動之初就全面推行，往往將超出企業(yè)和員工的承受能力，容易遭到組織本能的反抗。而且，四面開花，也不利于企業(yè)集中精力、時間和資源，戰(zhàn)線太長，幅度太寬，都可能使得企業(yè)資源分配不當，顧此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企業(yè)出現(xiàn)運營真空，處理不當，可能引發(fā)內部混亂，帶來災難性結果。

在推行流程再造的最初階段，應該選擇那些最可能獲得階段性收益、再造難度相對較小、周期相對較短或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關鍵流程，作為首批再造對象，使員工能夠盡早通過對比，看到再造成果，事實勝于雄辯，盡快取得成效，可以有效緩解員工的疑懼心理，化解組織的本能抗拒，逐漸營造變革文化氛圍，吸引員工積極參與變革。在深入調研科學籌劃反復論證的基礎上，先在最容易取得突破的地方局部試點，待取得經(jīng)驗，對方案進行修改完善后，再逐步在面上推開。在推開的同時及時總結經(jīng)驗教訓，不斷矯正再造方向。對于進度不搞一刀切，不訂統(tǒng)一的時間表，不搞獻禮工程，根據(jù)管理基礎條件、現(xiàn)實狀況和承受能力，科學確定進度。

三是要廣泛學習借鑒，但反對簡單照搬。

流程再造要依靠自主創(chuàng)新，這種認識是有道理的。但是，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，從旁觀者的角度看問題，往往更準確，更深刻。何況，在流程再造方面有很多先行者，有不少理論和實踐方面的專家，企業(yè)應該主動地“集智借腦”，爭取他們的支持和調撥。依靠科學的力量，實現(xiàn)“水牛的騰飛”。先進企業(yè)流程再造的設計理念、思考問題的方法、推行過程中的經(jīng)驗教訓，對于后來者是寶貴的財富。廣泛學習借鑒別人的成功經(jīng)驗，可以有效降低后來者的再造成本，減少再造風險。學習借鑒，作為流程再造中的一種方法和手段，是有效的，也是必要的。

與此同時，也必須認識到，流程再造并沒有固定的模式，不同管理背景和發(fā)展階段的企業(yè)再造的重點不同，不同管理風格的企業(yè)再造的方式各異，在先進企業(yè)成功的模式如果套用到其它企業(yè)，卻并不一定有效。流程再造應該因企制宜，因人而宜。借鑒更多地是用來啟發(fā)自己，請專家?guī)椭\斷主要是為了幫助企業(yè)理出一條思路，而對于流程再造的實施方案的設計則必須由企業(yè)自身做主導，只有企業(yè)自己才最了解自己，自己主導設計出的方案才最具有針對性和可操作性，在這方面不要盲目迷信專家。

四是流程再造和管理創(chuàng)新是并行不悖的，不可顧此失彼。

二十世紀八十年代以后，世界經(jīng)濟逐步復蘇，發(fā)達國家和部分新興市場的經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，工商企業(yè)遇到了難得的戰(zhàn)略機遇期，各種先進管理理論被廣泛地用于企業(yè)管理實踐，5S管理、并行工程、敏捷制造、精益生產等一系列管理理論的成功應用為企業(yè)帶來了顯著成效。

二十世紀九十年代，流程再造思想的出現(xiàn)吸引了眾多企業(yè)的目光。那么，推行流程再造以后，以前那些行之有效的管理理論是否應該被拋棄了呢?事實上，流程再造自身就是建立在若干成熟管理理論基礎上的，它與很多管理理論之間是息息相通的。對于企業(yè)而言，流程再造思想的推行和管理創(chuàng)新的持續(xù)開展并不矛盾，可以做到并行不悖，相互促進，相互支撐。譬如，精益生產提出的縮短生產線長度、減少工位距離、作業(yè)標準化、U型布置、培養(yǎng)多能工、“一個流”生產等管理方法，與流程再造中消除不增值環(huán)節(jié)的思想是高度一致的。企業(yè)全面推行流程再造的同時，理應利用成熟的管理理論，先進的管理手段，繼續(xù)深入廣泛地開展管理創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理現(xiàn)代化水平。

五是必須盡快健全以流程為導向的績效評估機制。

流程再造的績效靠什么維持?靠企業(yè)員工持之以恒的激情。企業(yè)的運營可以靠流程驅動，員工的激情依靠什么驅動?除了責任心和敬業(yè)精神，更多的，長期的還是需要以薪酬拉動。

流程再造推行后，如果沒有及時建立健全以流程為導向的績效評估機制，原有的績效評估機制就會與新的流程發(fā)生沖突，誤導員工的價值取向，使流程偏離主航道。如果新績效評估機制的推出時機過于滯后，員工追尋新流程的信心和激情就會弱化。新的流程就難以正常運行，績效也就無從提高。

因此，在流程再造之后，必須盡快出臺，并逐步完善以流程為導向，鼓勵團隊作業(yè)的績效評估體制，靠積極有效、公正公平的薪酬，拉動員工，拉動流程，才能確保再造后的流程長期維持高效，不出現(xiàn)反彈。

六是必須有效整合既有資源，將決策權下放到流程中。

一面埋怨企業(yè)資源匱乏，一面資源在企業(yè)內部大量閑置、積壓，這樣的現(xiàn)象在傳統(tǒng)企業(yè)里十分常見。由于資源不能有效共享，各個子級組織和職能部門都盡最大努力爭搶人才、設備、設施、資金等內部資源，一旦占有，就設置各種障礙，阻止資源的流通。流程再造就是要追求對資源實現(xiàn)最佳配置，科學流程，合理共享。在推行流程再造的過程中，如果無法充分挖掘和調動企業(yè)內部既有資源，再造難度將明顯增大，而且將付出不應有的代價，增加再造成本。

有現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)支持，讓流程段中的執(zhí)行者擁有工作所需的決策權，可有效消除信息傳輸中的延遲和誤差，充分的授權和放權對執(zhí)行者也有比較明顯的激勵作用。決策權下放的前提就是讓信息處理工作融入流程實際工作中，在信息化建設的初期，很多企業(yè)都建立了單獨的信息處理部門，他們的工作僅僅是收集和處理流程中產生的信息，由于他們遠離流程一線，同時信息往返存在周期，往往影響了決策的效率。在信息技術被廣泛采用的今天，員工運用信息化的手段都顯著提高了，信息處理工作已經(jīng)完全可以交由流程中的員工自己完成，從而為及時有效決策提供支持。

七是交流渠道必須始終保持通暢。

員工對變化的恐懼會直接影響他們對變革的態(tài)度，這一直被公認為是進行全面流程再造時可能出現(xiàn)的最大障礙。不論是在恐懼問題的最初產生還是后來的解決過程中，缺乏溝通都是造成恐懼的一個主要因素。再造必須顧及受影響的人們的個人需求。人們最為關注的問題往往是：這種再造對我有什么好處?會對我的工作造成什么影響?如果再造忽視員工的感受，與他們缺乏交流，就難以得到認同和支持，個人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。溝通越少而強迫越多，執(zhí)行變革的借口和強制方法越多，不安的因素就會越多。結果，當它最終超過一定限度，像一股不可抗拒的力量徑直威脅到某人的工作時，對變革的反抗就可能是無法消除。

從企業(yè)決定實施流程再造開始，企業(yè)管理層與員工之間就要不斷進行交流。要向員工宣傳流程再造帶來的機會，如實說明流程再造對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決措施，盡量取得員工的理解和支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。要建立通暢的交流渠道。在流程再造過程中，最艱難地就是與習慣做斗爭，與傳承沉淀下來的企業(yè)文化做斗爭。員工心智模式轉換的程度往往決定流程再造的效果。所以，從企業(yè)決定實施流程再造開始，管理層就要與員工不斷進行交流，從全員示警到全員溝通，最后引導全員再設計。要向員工宣傳流程再造帶來的機會，如實說明流程再造對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決措施，取得員工的理解和支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。同時，要積極引導并幫助他們順利完成心智模式的痛苦轉換，再造企業(yè)文化。

什么是企業(yè)流程再造?

企業(yè)流程再造 是于上個世紀 80 年代末 90 年代初提出的 ,強調企業(yè)組織形式以“流程導向”替代原有的“職能導向”,為企業(yè)經(jīng)營管理提出了全新的思路。

企業(yè)流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)，是指「由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現(xiàn)代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關系」。在管理學上，企業(yè)流程再造是將在80年代出現(xiàn)的各種 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與資訊技術結合起來，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的經(jīng)典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系統(tǒng)性地整合于發(fā)展。該書強調，企業(yè)流程再造應包括四個要素：根本(Fundamental)、徹底(Radical)、顯著(Dramatic)和流程(Process)。

企業(yè)流程再造的原則

整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴充協(xié)調、提供單點接觸、集權分權并存。

企業(yè)流程再造特色：

一、在嶄新的資訊技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。

二、放棄陳舊的管理做法和程序。

三、評估管理流程的所有要素對于核心任務而言是否重要。專注于流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向、以小組為基礎、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。

企業(yè)流程再造注意問題：

一、出發(fā)點是顧客，不是上司;

二、改造的是流程，不是組織結構;

三、借助的是大量的信息技術。

企業(yè)流程再造適用的企業(yè)

①陷于困境的企業(yè)

②未雨綢繆的企業(yè)

③處于高峰期的企業(yè)

企業(yè)流程再造的效果：

一、工作的變化

二、組織的變化

三、人員的變化

有關醫(yī)療流程再造的作用

提升服務水平

醫(yī)院信息流程再造的直接動力首先來自于提升醫(yī)療服務水平。當前醫(yī)院間的競爭日趨激烈，在比拼醫(yī)院實力的同時，已經(jīng)越來越注重于服務的流程和水平。健康體檢是一個綜合性項目，涉及了很多臨床科室，常?？梢钥吹襟w檢者奔波于放射科、超聲科等不同的檢查科室，若沒有安排好不僅浪費檢查者很多時間，還可能與門急診的病人因為檢查的先后順序發(fā)生沖突，盡管很多醫(yī)院的管理者已經(jīng)意識到這個問題，但要改變卻比較困難。其實合理的健康體檢流程不僅需要在建筑布局上合理調整，更關鍵的是對體檢信息的整合和應用。

提高服務質量

仔細分析這一傳統(tǒng)的就診流程，大多數(shù)的排隊是因為病人太多導致的，這不是任何信息流程再造可以根本解決的。但是其中掛號只是一種報到和注冊的手續(xù)，完全可以和付費合并，這樣病人至少可以少排一次隊，約可節(jié)省15~30分鐘時間，而且病

人進醫(yī)院后可以直接分流到各個診室，也改善了掛號、收費大廳的環(huán)境。要解決排隊難題，提高服務質量，就必須打破幾十年的就診流程，可以通過信息系統(tǒng)改造來實現(xiàn)流程再造，真正地解決病人看病難的矛盾。當然出于管理需要，系統(tǒng)提供自助退號、時效性和黑名單等功能，從而在提高服務質量的同時不影響醫(yī)院的正常醫(yī)療秩序和管理水平。

提升工作效率

為了提升工作效率，必須進行信息整合，可以通過在醫(yī)院范圍內建立病人的統(tǒng)一身份識別系統(tǒng)。在各檢查科室的工作站上，通過劃卡(就診磁卡或社?？?就能識別和調用病人身份信息，這樣不僅僅是減少了科室人員的輸入強度，關鍵是提高了工作人員的勞動生產率和正確性，這是醫(yī)療工作質量的前提和保證。

提高管理水平

隨著信息技術在整個醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)生工作站已經(jīng)逐漸在醫(yī)院中普及。作為信息技術在醫(yī)療服務上最直接的體現(xiàn)，醫(yī)生工作站已經(jīng)展現(xiàn)了其強大的功能和輝煌的應用前景。對預約系統(tǒng)設計應包含醫(yī)院能夠提供預約服務的各項資源，預約系統(tǒng)與整個醫(yī)院的信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，預約完成時，病人的基本信息會傳輸?shù)较鄳臋z查科室，自動完成檢查順序的隊列編排，一站式地完成各種輔助檢查的預約，同時對病人進行各項檢查前準備事項的指導，使預約服務環(huán)節(jié)變得更便捷、高效。